Yazı Boyutu	Tarih : 28.09.2010 - 17:15:18
Güçlükten güç doğar. Zorlukları aşmanın en önemli kazanımı bu süreçte edinilen yetkinliklerdir. Sivil toplum kuruluşlarını (STK) yönetmek, bir işi yönetmekten daha güç olduğundan, STK yönetimlerinden iş dünyası için önemli dersler çıkarılabilir.

Güçlükten güç doğar.  Zorlukları aşmanın en önemli kazanımı bu süreçte edinilen yetkinliklerdir.  Sivil toplum kuruluşlarını (STK) yönetmek, bir işi yönetmekten daha güç olduğundan, STK yönetimlerinden iş dünyası için önemli dersler çıkarılabilir.

 

STK yönetiminin güçlüğü dört nedene bağlanabilir: (i) genellikle hedefler çözülmesi güç bir toplumsal sorunu içerir; (ii) kaynakların (zaman ve maddi) çoğu gönüllülerden geldiğinden yönetimin hem yaptırım gücü sınırlıdır, hem de geniş kitleleri sürekli olarak yüksek motivasyon düzeyinde tutma gereği vardır; (iii) STK faaliyetleri genellikle ödeme gücü olmayan hedef kitleye yönelik olarak geliştirildiğinden kaynak yaratmak yaratıcılık gerektirir; (iv) toplumsal bir sorunu çözebilmek için farklı kesimlerle yoğun etkileşim gerekiyor, çağımızın önemli gelişmesi olan ağ ilişkileri yönetimi konusunda başarılı olmak STK başarısı için önemli bir adım olarak ortaya çıkıyor.

 

STK’lar başarılı olabilmek için katılımcı bir anlayışla oluşturulmuş etkin bir misyon ve vizyona sahip olmalıdır.  Kaynak üretebilmek, kaynakları odaklayarak sonuç elde edebilmek ve toplumdan gelen farklı talepler karşısında odağı koruyabilmek için gerekli olan misyon ve vizyon, katılımcı bir anlayışla ortaya konduğunda hem gönüllülüğü, hem de harekete geçirilebilecek kaynakları artırır. 

 

Başarılı STK’lar iyi niyetin, iyi yönetimin yerini alamayacağını bilirler.  Bu nedenle gönüllüleri seçerken, görevlendirirken ve takdir ederken hedefe uygun seçimler yapmaya dikkat ederler.  Örneğin, KalDer’in yönetim kurulu üyesi olabilmek için kurumun en üst düzey yöneticisi olmak ve kurumun yönetim kalitesi konusundaki çalışmalarda öncü kurumlar arasında olması kriteri KalDer yönetiminin etkinliğini artırmaktadır.  Benzer şekilde gönüllülerin yetkinliklerini artırmak için sürekli eğitim vermek gönüllü kaynağının etkin kullanılmasını sağlamada önemli bir adımdır.  Örneğin, Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı (TEGV) ve Özel Sektör Gönüllüler Derneği (ÖSGD) bu konuya özel önem verdiklerinden dolayı gönüllü motivasyonu ve etkinliği açısından avantaj sağlıyorlar. 

 

Ölçülmeyen performans geliştirilmez.  Ölçülen ve adil olarak ödüllendirilen davranışlar ise yaygınlaşır.  İşte bu nedenle, başarılı STK’lar toplumda misyonları doğrultusunda davranış sergileyen gönüllüleri teşvik etmek üzere ödül mekanizmaları kurguluyorlar.  Ancak, herhangi bir ödül sürecinin adil ve güvenilir olması ve doğru davranışları teşvik edebilmesi için sağlam bir modele dayandırılması gerekir.  Örneğin, KalDer ödülleri EFQM Mükemmellik Modelini esas alarak hem güvenilirliği sağlamış, hem de Türkiye’deödül alan kurumların Avrupa’da da ödülleri toplamalarına öncülük etmiştir.  ÖSGD ise gönüllülük ödülleri için hem farklı kategorileri belirlerken, hem de bu kategorilerde ödüllendirilecek davranışları ölçmek üzere soruları belirlerken üç temel prensip üzerine odaklandı: (i) Gönüllülük çalışmalarının sürdürülebilir olması, (ii) Gönüllülük çalışmalarının toplumsal bir konuda gerçekten olumlu bir etki ve fark yaratması, ve (iii) gönüllülük çalışmalarının kaynakların etkin kullanılmasını sağlayacak yaratıcılık, yenilikçilik içermesi.

 

Gönüllü yönetimi bugünün bilgi işçilerinin yönetimi için çok güzel örnekler içeriyor.  Gönüllü yönetimi, gönüllü seçimi kadar onların sürekli bilgilendirilmelerini, onları heyecanlandıracak görevlerle donatılmalarını,  başarıların tanınmasını ve gelişim fırsatları yaratılmasını içeriyor.  Başarılı gönüllü yönetimi onların beyinlerine ve gönüllerine hitap edebilmeyi, onları sürekli olarak heyecanlandırabilmeyi gerektiriyor.

 

Gönüllülerin heyecanını canlı tutabilmek onların farklı deneyler yapmasına fırsat tanımaktan geçiyor.  Günümüzde başarılı olmanın yolu bilgiye ve öğrenmeye dayanıyor.  En etkin öğrenme ise yaşayarak, hatalardan ders alarak gerçekleşiyor.  Kurumsal yaratıcılık düzeyini yükseltmek isteyenler belirli sınırlar dahilinde hata yapılmasını ve hatalardan ders alınmasını teşvik ediyorlar.  Yeterince küçük hatalar yapmayan organizasyonlar, yeterince risk almayarak ve öğrenme yeteneklerini sınırlayarak büyük hata yapmış oluyorlar.  Burada “küçük hata” ile ifade etmeye çalıştığım kavram belli hipotezlerin sınırlı maliyetle test edilmesini göze almak ve bunun sonuçlarına katlanmak, “büyük hata” ise öğrenmeye kaynak ayırmamak ve fırsatları kaçırarak ödenen bedeldir.  Bu nedenle, gönüllülere tanınan serbesti ve karşılığında beklenen hesap verme süreci,  yaratıcılığı geliştiren bir sürece dönüşüyor. 

 

STK’lar başarılı olmak için kamu kurumlarıyla iş dünyasıyla ve diğer STK’larla işbirliklerine gidiyorlar.  Böylelikle geliştirdikleri ağ yönetimi yetkinlikleri diğer kurumlara da örnek oluşturuyor.  Ağ yönetiminde başarılı olmak için gerekli şeffaflık, ölçme, değerlendirme, iyileştirme, hesap verme ilkeleri bugün iyi yönetişimin de temelini oluşturuyor.   Ağları yönlendirebilmek için içerik geliştirmeye ve kurumsal iletişime verilen önem iş dünyasına örnek olan bir diğer yetkinlik olarak karşımıza çıkıyor.

 

Özetle, STK’ların karşılaştıkları güçlükleri aşmak ve başarılı olmak için geliştirdikleri yetkinlikler, günümüzün karşılıklı bağımlılığın arttığı iş dünyası için  önemli dersler içeriyor.

 

 

Dr. Yılmaz ARGÜDEN

Yönetim Kurulu Başkanı  

ARGE Danışmanlık

Rothschild, Türkiye

www.arguden.net